ごま油の属性とは

その「ブラックボックス」の定義の中に、次のような一文がある。「技術そのものではなく、モノづくりのプロセスが囲い込まれているもの」つまり他社に模倣されないものとは、単なる技術特許ではなく、製造工程の中に織り込まれたノウハウそのものであるというのである。
このため、今のMは、かつてあれほどオープンにしていた工場見学を極めて厳しく制限するようになっている。モノづくりの現場こそが命綱という厳しい自覚が窺えるが、これは液晶で先行するShの亀山工場にも共通することである。
した。社長レースで社長の座を譲ったI氏への素直な批判である。
自分が社長であればこうしたいという核の部分において、社長となった人間に無視されれば、M氏としても情熱がうせるのは仕方なかったのかもしれない。これは、HのNS氏が、別の意味でK氏に感じた違和感と同じだろう。
企業は、どの社長を選ぶかで企業文化も変わってしまうものである。コンサルタントまで招いて試みた。
しかし、モノづくりの改革は現場の人達が主体性をもって取組まねばできるものではない。 Sには、このような文化は乏しい。
M氏は実態をこう告白している。社長が現場は動くんです。

突然の本業回帰。 Sのようにそもそも異質の企業文化が錯綜している構造においては、無視された方の遺伝子は危機を迎えることになる。
それが社長の権限であり、それで成功すれば誰も文句は言えない。ただ、残念だったのは、Iさん（N・会長兼ＣＥＯⅡ最高経営責任者）があまり生産現場に関心がなかったことです。
僕としては、Iさんが現場に「やれ」と言ってほしいと思っています。 Aさん（国威・社長兼グループＣＯＯⅡ最高執行責任者）も年に2回ぐらい現場に来てくれ。
社長が現場に来ると、みんなの目の色が変わりますよ。社長も一生懸命だなと思ったら、現任から数年、Sは製造業を脱し新しい形の企業像を求めると強調していたものである。
それが悪いわけではない。問題は、2003年4月の「S・ショック」以来、「生産現場に関心かった」はずのI氏が、突然、構造改革の中心にモノづくりを据え、コスト圧縮をターゲットにがなかった」は空したことである。
Sは本来の強みの部分ではなく、むしろ弱みの部分で相撲を取り始めたと言ってもいい。「トランスフォーメーション」が、木に竹を接いだような違和感を感じさせるのはそのためだ。

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